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〈iCHEF內部鬩牆、翟本喬裁員，台灣創業家與投資人鴻溝是？〉〈數位時代〉〈2017-04-19〉
本帖最後由 iiifgh 於 2017-4-19 01:34 PM 編輯iCHEF傳出內部鬩牆、翟本喬裁員，台灣創業家與投資人的觀念鴻溝是什麼？
數位時代 蕭瑟寡人 2017.04.12
最近台灣新創圈大事連連，iCHEF傳出內部鬩牆、翟本喬裁員，作者認為與其澆冷水，不如一同來檢討如何重生。投資人和創業家之間的觀念鴻溝，以及許多創業家本身先天體質是否適合創業，都是關鍵。
商場如戰場，而勝敗本乃兵家常事。當然，在許多人眼裡，創業上任何失敗都罪不可赦。
最近iCHEF傳出內部鬩牆，而先前翟本喬的和沛科技傳出裁員，都是台灣新創界明星團隊「殞落」的重要案例。而不出所料，事發後，網路上都是一片酸言酸語，多是事後諸葛。
台灣市場與新創環境雖然規模不大，但是在台灣創業也有自己的一套規則與挑戰。創業本來就多以失敗收場，在一個不成熟的新創環境中創業又是何其辛苦？
面對許多新創團隊的失敗，與其澆冷水，不如一同來檢討如何重生，其他新創又可以如何避免犯同樣的錯誤。
台灣創業的市場困境
台灣本身市場不大，但是由於過去二十餘年政府對於數位金流、公司法、電業法等的過度管制，以及本土大型企業的轉型意願疲軟，使得這個中小型的市場的許多數位服務發展落後其他先進國家，甚至大型開發中國家。
因此，在台灣市場中，許多電子商務、O2O（線上至線下）、雲端等應用，尤其是民生產業的應用，發展上會碰上兩難的局面：
首先，台灣確實非常需要這些服務。不管是和沛科技想發展的企業用雲端服務，還是iCHEF發展的餐飲業Point-of-sale零售系統，都能夠提升台灣的整體產業環境的營運效率。
但是，這些相關平台與技術，在歐美與其他先進國家多半已成熟。若這些數位服務在台灣成功以後，是不太可能走出國際去跟先進國家競爭，要去中國或印度這類大型開發中國家機率也不大。
過去一年許多人高喊南向政策，事實上，東南亞許多國家跟台灣一樣仍過度依賴「現金交易」，因此比在台灣發展數位服務有更大的障礙。即使南向市場成熟，屆時台灣新創也無法避免與國際的大型競爭對手對槓。
這一說，並不是說台灣不該繼續發展電子商務、O2O（線上至線下）、雲端等應用，但是 台灣創業家和投資人對於成長曲線和市場規模應該要認清現狀 。
比如說在台灣發展架構雲或平台雲，請不要幻想在台灣成功以後會有機會到國外跟Salesforce、亞馬遜、微軟等公司一較高下，也不要想像在中國會鬥得贏百度或阿里。這現象當然也不是壞事，這類新創可以在台灣市場成功、上市後，再轉投資其他產業。
最怕的就是台灣創業家和投資人真的以為自己可以在市場條件不佳的情況下搞出一家獨角獸，這種誤解將是創業家與投資人衝突的不定時炸彈。
台灣投資人與創業家的觀念鴻溝
目前台灣的創投資金大部分仍然來自於老資本，多半是家族集團、企業集團或是有官方色彩的基金。而老資本，不管在世界各地，都跟新創有很嚴重的觀念鴻溝，因為老資本以為出錢就是老大。
目前台灣許多資方對於創業家開出的條件都過於嚴苛。像是在種子輪、天使輪就獅子大開口要求超過20％股份，甚至有策略投資人會要求占過半股份。股份送人還不打緊，最教人聞風喪膽的是台灣投資人非常喜歡插手公司的營運決策，控制慾旺盛。
而這些投資人恐怕誤解了一點： 今天你投資一支新創團隊，不是在投資他的點子、他的制度、他的技術，而是在投資他的「人」。如果你連他們的經營團隊都信不過，那請不要投資他們，因為你自作聰明會害死一支好團隊。
一家新創公司如果商業模式都尚未完善，還在摸索客戶群和市場需求，投資人卻已經在毛利率著急、透過董事會插手公司營運，甚至不惜逼宮。
在美國，種子輪和天使輪都還只是在探水溫。A輪的意義，就是公司有了產品、並且找到了潛在客戶群，因此才需要籌一筆像樣的資金（通常都在兩百萬美金以上）去衝刺，並適度調整。若商業模式穩定下來，接著進來的B輪資金、C輪資金才是幫助公司規模化的資金。
正常來講，B輪以後的董事會才會為了公司的制度、營運狀況去逼宮。在A輪以前，投資人都是以建議的方式去輔導創辦人，協助其思考出路。
不過，台灣一堆新創的狀況是，拿到的資金連塞牙縫都不夠，還沒找到商業模式，董事會就已經意見一大堆，看了真的讓人於心不忍。
錢投進公司，創辦人找不到商業模式而收攤，這是創業投資的基本風險。 講句不好聽的，如果投資人A輪以前進來就想要強加自己的意識於創辦人，那既然以為自己都有答案了，那乾脆自己去創業，不就好啦？
犯錯的藝術和創業家體質
當然，講到這裡，也不能完全將問題歸咎於投資人的過度干預。
創業家自己本身的體質也很重要。 事實上，大部分創業家本身的體質都不適合創業。在「名校迷思」和「人生勝利組意識」瀰漫的台灣，這問題尤其嚴重。
要深入解決社會或產業問題，需要功夫去研究該議題的社會、經濟、政治、科技等面向，並不是三天兩夜的黑客松就可以學成的。
為什麼說多數創業家的先天體質不良呢？
因為多數的創業家都是為了「成功」而創業，而不是為了解決問題。大部分創業家都是先創業，再思考問題，這完全是本末倒置。
而這種風氣產生了很多擁有危險體質的「Me too創業家」（泛指那種看到國外瘋什麼就想「創」什麼的創業家），和很多只是不想工作的「偽創業家」。由於台灣薪資水準過低，大部分白領工作薪水不如創業的補助金、比賽獎金，由於機會成本過低造成過多「偽創業家」投入創業。
事情順遂時，體質不良的創業家快樂似神仙。但是， 創業跟人生一樣，不如意十之八九，沒有一家成功的新創企業是沒有經過轉型挑戰的。
直到碰到瓶頸、遭遇市場問題，這些「Me too創業家」與「偽創業家」幾乎都是第一波陣亡的。 因為這些創業家本身對於社會問題、市場問題缺乏深度認知與專業，甚至對解決問題完全沒有熱忱。
跌倒了，所以呢？
創業遭遇失敗，稀鬆平常。而要論責任，通常都是許多因素加總而致。因此，目睹創業家遭遇失敗的時候，將所有責任歸咎於創辦人或是投資人，通常都不具全面性。
員工反彈，監察人、董事長相繼離職 iCHEF執行長程開佑：我太衝了
數位時代 何佩珊 2017.04.11
原本是一樁傳產與網路新創結合的佳話，為何會演變成一場兩敗俱傷的「家庭風暴」？
4月10日下午，一場兩小時的董事會，可能會成為改變台灣明星新創團隊iCHEF命運的轉捩點。
監察人、董事長接連請辭、員工反彈，iCHEF怎麼了？
「可惜了！」全聯總裁徐重仁一提起iCHEF這個名字，忍不住接連說了好幾次：可惜了。10日這天，他正式辭去了iCHEF董事長的職務。而同一時間，有21名iCHEF員工連署上呈董事會，提出對iCHEF共同創辦人暨執行長程開佑和共同創辦人吳佳駿的不信任案；如果再把時間往前推一點，iCHEF監察人前勤業眾信資深合夥人郭榮芳則是已經在今年三月辭職。
iCHEF怎麼了？
有流通業教父之稱的徐重仁經常會收到新創團隊邀請擔任獨立董事的邀約，但他大多回絕，唯有iCHEF是他少數涉入較深的團隊。原因無他，他的兒子徐安昇，正是iCHEF的共同創辦人；另外，也是因為有徐重仁這層關係，全聯董事長林敏雄才會成為iCHEF的投資人。所以徐重仁雖沒有直接投資，和iCHEF的緣分卻是從公司創辦第一天就開始了。
「我對iCHEF有點感情，因為剛開始我也投入在裡面上課，中、南、北地跑，我覺得這概念蠻好的。」徐重仁說，但是一直到去年12月，他才接下董事長一職。
虧損擴大、客戶流失，營運績效不如預期
「我覺得這公司應該可以做得更好，所以當時我就跳進去當他們董事長。我的想法是，如果這家公司能好好經營，相當有發展前景。但是我後來發現整個營運，事實上他是太鬆散，整個經營成本概念、數據概念也好，比較缺乏。」真正涉入iCHEF營運後，徐重仁認為公司有很多需要調整的方向。
更具體地說，他從經營報表上看到的，是客戶數愈多，虧損就愈大；同時他發現iCHEF持續透過行銷推廣創造新客戶的同時，卻也持續流失舊客戶；並且出現未經董事會許可即大幅調薪等問題。「換句話講，它的Performance(績效表現)不理想。」徐重仁直言。
而原本一季開一次的董事會，在營運不佳的狀況下，過去四個月來幾乎每個月都要召開一次，也不難感受到他的急迫感。
徐安昇認為，「一開始虧損沒關係，只要看到你在往正向發展，我們就有耐心去看，可是邊際成本沒有下降。」他發現營運虧損的金額竟然已經大於營收，資金恐怕很快就會見底。而一直以來，他也持續收到客戶對產品品質的投訴；甚至，現在iCHEF的服務已經無法符合「發源地」麻膳堂的需求，到了必須評估其他解決方案的程度，他卻發現iCHEF團隊「心有餘而力不足」。
他說：「因為他開太多戰場，當工程資源有限，就顧不了台灣市場。」 甚至不只有工程資源，連客服在他看來也都出現狀況。此外，他表示經營團隊對於資金的應用手法，也讓他們無法接受，「不能都用錢來解決問題。」他說。
傳產與新創的經營衝突？
對此，徐重仁開出藥方，建議iCHEF應該果斷砍掉海外據點，重新專注在台灣市場，先打好基礎，再向外發展；在這個時間點，他也建議團隊應該先專注在既有商業模式的效益極大化，而不是推出其他如電商等新商業模式；並且重新關注客戶服務需求；以及在營運費用支出上，應該有所節制，並且建立制度，如超過一定金額的支出必須經過核準等等。他說：「營運技術問題都可以克服，但是如果你的經營策略方向偏的時候，力量就會分散。」
ichef共同創辦人吳佳駿和董事之間的溝通似乎出了問題
蔡仁譯/攝影
但程開佑和吳佳駿的回應顯然是讓徐重仁感到失望的。「我會提出很直接的很多要求，我跟他講怎麼節省成本、經營事業，我花很多心力，後來我發現他們比較不容易接受董事會的意見。」
林敏雄的董事會代表王勇智記得，在董事會上，吳佳駿總是急著打斷董事的發言，「用一種要教育大家的口吻。」說白了，徐安昇表示：「我們反映的時候，感覺好像因為是我們是傳產，要把他們導回傳產老路。」但徐重仁看來，很多企業經營的道理，不論是網路業還是傳統產業，其實是一樣的。「除非你是在玩Money game(金錢遊戲)。」 徐重仁感慨：「他們本質不錯，只是好像被整個市場氛圍產生一個假象，迷失掉了。」
過去四個月來，徐重仁即便是星期六、日都會在家開會，討論如何改造iCHEF，但經營團隊這段時間以來和徐重仁之間的衝突卻愈演愈烈，甚至讓他不惜說出重話：「我對他們（指程開佑和吳佳駿）死心了。」 不僅如此，就連iCHEF員工也開始感到不安和不滿，選擇連署上書給董事，表達對經營團隊的不信任。
既然無法改變，只能離開
因此在10日的董事會上，徐重仁直接表態：「你們兩個（指程開佑和吳佳駿）要換掉！」他說：「主導的人沒有換，再怎麼弄都很難，就像幼稚園學生一直要他教大學課程，那不行，教不來，我們沒有辦法等。」但程開佑這方的創始團隊自然是不願輕言離開；另外中華開發和AppWorks的董事代表則都希望事情還能有轉圜餘地。
AppWorks董事代表詹德弘認為，新創發展本來就會遇到很多問題，每個新創管理者都在學習，「你看檯面上成功的人，三、四十年前可能也都是一樣的。」他說，iCHEF現在面臨一個關卡，要改善的地方是有的，他們會和iCHEF一起面對。
不過徐重仁則是已經對經營團隊失去信任，「我已經很強烈指正他們不當的作法。」他說：「最後我要負責任，我承擔不起。」既然無法對營運方向造成影響，他認為自己就沒必要繼續擔任董事長。雖然話說得絕，但你可以感受到他仍有一絲惋惜，「商業模式是對的，搞到這樣真的是太可惜。」
而與程開佑、吳佳駿兩人相識多年，共同創辦iCHEF的徐安昇，心裡更是五味雜陳，「其實以他們的年紀，他們是優秀的，但管理這個公司，他們會有一些不成熟是自然的事情， 比較可惜是他們的心態，沒辦法攜手。」
程開佑：去年做了很多錯誤決策
面對監察人、董事長相繼離職，以及員工的反彈，程開佑以一場「激烈的家庭會議」來形容。他坦言，去年原本計畫衝到三千家客戶的目標最終只達到七成；投入大量資源開發的功能沒有得到相對應的報酬，「做了很多錯誤決策」。
iCHEF共同創辦人暨執行長程開佑
程開祐個人Facebook
他也不否認，過去三個月來確實出現比較大的現金流出，造成董事的擔憂。不過他強調，這是因應行銷活動造成的短期現象，他可以保證公司沒有現金危機。
而他也強調，「我們很珍惜他（指徐重仁）的建議。」他說，「他的建議接下來都會執行。」包括重新回來看使用者需求；用服務創造口碑；撙節開支；專注在主要市場等，都是對於董事會提點所做的回應。
坦言溝通出問題，但會著手改善
然而對於徐重仁堅持辭去董事長職務，他也坦言：「確實溝通比較費力。」也表示當然有慰留。至於監察人的請辭，他則以「個人理由」帶過。而這場「家庭風暴」鬧出走的不只有「長輩」，還有員工。程開佑表示，確實有員工連署上報到董事會這件事，原因主要是認為公司不夠專注在服務客戶。
「我太衝了。」他說，「我是想為團隊好，但卻沒說清楚理由，同事會這樣，絕對是我的錯。」表示他們已經在檢討了。
而可以想見的是，監察人和董事長的相繼離職，加以同仁的反彈等，無可避免都會對外界觀感造成影響，連帶也恐怕會影響到B輪募資的狀況。詹德弘直言，B輪募資看來還需要一段時間，不過他相信iCHEF短期內還不會有資金問題。
家庭風暴如何止血？
程開佑也再三保證，在他任內不會有資金危機。他解釋，去年會有所謂「客戶愈多賠愈多」的狀況，主要是因為去年擴大研發、後勤單位，將固定成本拉高，但營收沒跟上；但今年在營收成長動能不減的情況下，一來他們不會擴大編制、二者不會砸錢去買客戶，並且會暫緩海外擴張腳步，相信虧損規模可以縮小。
程開佑掛保證，「今年確定可以維持現金流，不需要募資來補洞。」只是他們和徐安昇、徐重仁和林敏雄心裡的那個洞，恐怕一時間是補不起來了。
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