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為員工打分數真的很難！當主管後的首次績效面談，這是我的 4 點學習
8 月，大多數公司此時都已完成年中的績效面談。由主管與部屬針對上半年的績效進行回顧，如果績效超前，可能會拉高全年度目標；落後的話，也可能下修年度目標。照理說，績效面談是主管與員工正式的溝通管道之一，通常會在此時評估、回饋員工的表現，員工也可以反映工作上遇到的困難，和希望主管（公司）提供的協助或者獎勵。而年中面談的結果，也與每個工作者最關心年度紅利及調薪幅度高度相關。可是，這麼重要的事情，卻鮮少聽過員工說喜歡績效面談。許多人困擾於不知道該怎麼描述自己的表現（白話點叫做寫自評表），也有許多人抱怨績效面談無法真正反映員工的成效。不過， 且別說員工不想績效面談，喜歡績效面談的主管應該是絕無僅有。為什麼呢？討厭「打分數」，就把重點放在「面談」首先，績效面談通常都有量化指標，也就是主管必須「打分數」。既然要打分數，必然得為你的部屬們分出排行。儘管大多數的主管，內心對於團隊成員的能力高低有一定的觀察，卻不見得能夠或是希望，給出一個既定的順序。給主管們的建議是，可以 不要拘泥於「打分數」的框架，把績效面談的重點放在「面」和「談」 ，也就是撇除分數之外，員工多半期待主管關心他的表現和成長，給予回饋，承諾未來可以交付的資源。這些事情當然在日常工作也要做，但績效面談可視為培育人才的一個階段性回顧。至於難打的分數，一個進行過績效面談 10 幾年的主管給的建議值得參考， 採取上調制，也就是每個人的分數都往上加，優秀的員工多加一些，普通的員工少加一些，讓成績最終符合個人表現。對自我感覺良好的員工，給他往上爬的梯子說到給員工回饋，還有一個痛點。員工自評表上容易出現的一種情況是，自我感覺良好，給自己打高分的員工。如果請團隊每個人對於自己對這個部門的貢獻給出一個百分比，你可以想像最後加起來一定不會是百分之百，可能是百分之三百。心理學已經證實，人通常會高估自己的貢獻。如果給自己高分的員工，工作表現也不錯，主管給的分數比他自己的分數低，可能會傷了員工的心。更有甚者，每次面談都要求加薪，他表現確實好，公司卻不見得給主管這樣的資源（多半是沒有的）一再上調。遇到這樣的員工， 主管通常得要擘畫出職涯的藍圖，讓他看到現階段可以學習到的事情，以及未來有可能的發展，包含在這個公司和這個職位可以學到的東西，和以後換到其他公司也能派得上用場的能力。如果對方很需要實質激勵，也可以考慮微調他的工作目標，跟業務績效綁在一起，達到量化目標就給予獎金 。這樣既能獎勵員工，也可以避免薪資膨脹。針對優點設定高目標，取代叮嚀缺點當員工自評的分數偏高，主管通常難以開口告訴員工他哪裡需要改進。而且老實說，員工期待的回饋，恐怕也是贊許多於指責。這不是說員工不希望得到真誠的評價，而是想要聽好話是人之常情，負面回饋需要多花點力氣才能接受。所以， 有經驗的主管會在績效面談時，著重於員工的優點 。這也是主管用人時應該培養的關鍵能力：看長處。盡量在面談時，告訴員工他哪裡做得好，鼓勵他善用優點，希望他多做那些他做得好的事情。目標設定時也要盡量讓員工發揮他做得好的地方，替他訂定更有挑戰性的目標。至於 做得不好的地方，套用一個大老闆曾經說過的話，只要讓缺點改進到「不是缺點」就可以了 。一個做法是適度調整工作內容，讓員工少用他的缺點。假若員工察覺到工作上有些不順利的地方，主管也可以提醒他，如果在什麼地方做得更好的話，他做得好的地方也會更順利。會抱怨的員工，可能是更有向心力的員工最後，績效面談也會有員工反映對工作、組織制度或公司的不滿。遇到這情況， 主管切記不要急著反駁 。因為，會告訴你的員工，就是希望公司或工作改善，他才能繼續待下去。也就是說， 這些員工其實比嘴巴上說沒事，過完年就離職的人，更有向心力。只是，主管要判斷自己聽到的事情，是員工的片面之詞，還是可以讓工作流程更精實的地方。如果員工抱怨的是工作的核心職能，或是其他部門的待遇更好，甚至是其他員工的工作態度，主管只能先承諾去了解情況，不能立刻同意對方的說法或答應改變。但比如員工抱怨會議太多，那極可能是表示他想做正事，所以主管確實該檢討會議可否合併、參與者能否減少、會議時間長度縮短等，總是能找到一些可以去除的浪費。讓員工覺得他說的話你都有聽進去，員工也會更願意聽你說的話。
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