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不只是CEO的錯
嘆息之餘，社會大眾的疑問通常是：這位CEO到底出了什麼問題？他為何無法領導新公司？然而，親身參與企業購併的作者道格拉斯卻發覺，問題不僅僅出在CEO個人，組織也難逃其咎。CEO離職了，企業要負哪些責任？道格拉斯找出3種企業常犯的錯誤：**1.企業文化壁壘分明
** 企業通常會依事業單位、地域、產品線等，切割成不同的部門。這套組織架構在新CEO上任前，可能已經順利運作了數十年，大家都對這個模式深信不疑。
然而，當顧客對產品的整合性解決方案要求增加時，這種不同產品間聯繫薄弱的組織設計及企業文化，就會出現問題。 這些公司指出，他們和離職的高層主管間的問題在於「整合與創新思考及行為上的巨大落差」。但，這是誰的責任？
能領導大企業的高階主管，整合能力都不會太差；但部門間壁壘分明的企業文化，卻可能強化部門主管的英雄主義，形成一道道無形的高牆，使新任高階主管無法整合這些單位，企業也因此錯失發展跨部門能力的機會。**2.接班系統老舊過時
**絕大多數的企業，都自認他們有套完整的高級主管接班人計畫，但真正符合企業當下策略目標的領導人，卻始終不夠。這現象點出了另一個問題：企業接班人培養系統，可能已經跟不上時代。
儘管企業的全球化策略可能已經布局了10多年，但它們的接班人計畫可能還存有先天上的種族主義。如果這些接班人計畫的評選者清一色來自總部所在國，擁有不同文化背景的候選人可能就會被忽略。
一位百事可樂（Pepsi）的前任副總裁說，他曾是接班人評選計畫的一員，但他卻幾乎沒在紐約總公司採購部門以外的地方工作過。
當公司希望往日本發展時，這位副總裁卻因為沒到過當地市場，而不知該晉用什麼樣的人才。**3.人才培育認知錯誤
**可能是因為主事者沒興趣、沒責任或是忽略培養高階主管的重要性，有些企業就是不知如何培養接班人。管理階層把培養領導者的必要投資，單純地視為支出。
因此，他們不願意承擔調動部門主管的成本，做為培養CEO的當然花費；他們也只把主管間的聚會當做一般社交場合，而不會趁機找出主管能力和公司策略間的落差。
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