企業可經由360度回饋和EQ意見調查，區別出天才和平凡主管。缺乏EQ的主管常會把小爭執變成大問題，造成組織內耗；但正面的工作氣氛可以帶來無形的回饋，如高昂的工作動機和士氣，這會帶來高獲利和低流動等有形利益。 企業該拿高IQ但低EQ的主管怎麼辦？下面兩個例子可以給你一點建議。
暴君型主管
有家跨國航太公司的人力資源部門，接獲許多有關某位女主管的抱怨信。
每封信都說：「她很聰明專業，但是……」她對部屬無理的苛求和苛責，沒人願意和她一起工作，因為她防衛心重，講話粗魯，這使她提問時壓迫感十足，彷彿在說：「你憑什麼和我一起工作？」
EQ測驗結果發現這位主管的「自我意識」很強，但「自我管理」「社會意識」和「關係管理」很低，尤其是最後一項。
這說明為何她沒發覺自己的行為，已對工作氣氛造成很大的負面影響。因為這位主管曾對員工造成嚴重心理傷害，她必須先向他們認錯並承諾改過。
接下來，她開始學習行為紀律和工作方法，並和管理顧問公司的EQ教練進行與員工互動的模擬。過去，只要有人質疑她，她就立刻反擊；受訓後，她會放慢呼吸，默數到5後再開口回應，並用提出問題代替辯駁，以更了解同事的疑問。當這位主管把過強的自我意識轉為社會意識時，她變得較能體諒他人，並在團體中創造和諧。
隱士型主管
這個故事也有同樣的開場白：「我們有個聰明能幹的主管，領導著40人的團隊。但是……」這次的問題剛好相反，這位主管的綽號叫「隱士」，因為他整天只是關起門，躲在自己的「山洞」裡。同仁對他的印象不差，但抱怨來自於他完全不管事、高不可攀又缺乏決策力。
他極度內向，花很多時間思考，但決策時從不會請教同事的意見。管理階層想讓他升官，但又擔心他還沒準備好坐上一個更需要責任感和領導力的新職位。 這位主管的「自我意識」EQ也很低。
所以，他被要求在上班時間一定要打開辦公室的門，公開討論他所負責的計畫，向員工解釋他的溝通模式，並多安排與同事間的非正式私下聚會。
逐漸地，這位主管與同事分享他的知識並增加人際互動。他的改變為辦公室帶來更多正面影響，也使自己重新回到升官名單上。
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